我国企业从传统的人事管理已正在转向现代人力资源管理，开始构建适合本企业员工的绩效考核体系。绩效考核是一种正式的员工评价制度，它是通过系统的原理、方法来评定和测量员工在岗位上的工作行为及工作效果。企业随着市场竞争的加剧和市场经济体制的完善，抓好市场营销已成为现代企业成功的必要因素之一，因而企业营销人员对企业的发展起着至关重要的作用。要想及时对销售人员进行有效的激励，企业就必须综合运用关键绩效指标建立高效、科学、合理的以能力发展和绩效增进为基础的绩效考评机制。
如何建立有效地绩效考核机制？首先应明确考核基础、考核指标和考核标准；其次应设计好考核角度、考核方式、考核周期、考核沟通和反馈等相关内容。（1）
目前企业销售人员绩效考核中存在的关键性问题如下，针对这些问题，联系实际采取适合的措施：
一、 销售人员绩效考核中存在不公平现象
在很多企业，虽然市场工作作了很多年，销售人员的绩效考核也作了很多年，但未能做到公平性。其原因，如人的原因、制度的原因和客观情况的原因等等。我认为要将以下几个方面统一综合运用起来才能实现对销售人员业绩考核公平性的追求。
1、 英明领导与奖惩分明
也就是作为领导者，区域销售经理自身在管理上要公正、公平，这是销售人员绩效考核公平的基础，没有这一点其他的都免谈，任何好的政策都无济于事。对于这一点，一个明显的例子就是我们大家都熟悉的包公，虽然自己的侄子犯了国家法纪，他同样用铡刀把侄子给处以死刑。还有就是曹操，在英雄比武大会上，他手下的大将曹洪和许储争执不下、大打出手，曹操没有因为曹洪是自己的亲属而偏袒，最后还是把奖励给了略胜一筹的许储。
2、 清晰的市场战略与政策
一个明白无误的道理是，如果企业没有清晰的市场战略和政策，是很难有所谓的销售人员绩效考核的公正性的，因为市场战略直接决定了销售人员在企业市场开发中的作用和职能定位。
一些企业在考核销售人员时往往只是销售额、利润、回款，却没有对应的市场战略相支持；而且经常是销售指标定的很高，但产品竞争力跟不上、提供的广告与宣传支持又很少，最后市场任务没有完成就把原因归结为销售人员工作做的不好。这样实际上就造成了销售人员对于企业的不公平。企业在市场开拓过程中，产品的竞争力、人员的努力、广告的投入、渠道的建设等必然是一个相辅相成的体系。如果自己的产品和广告投入都要比竞争对手强，就可以对销售人员的工作成果要求高一些；但如果产品的竞争力和广告的投入都不如竞争对手的话，也就无法要求销售人员快速的达成很高的销售业绩。否则对于销售人员来讲就是不公平的。
有了清晰的市场策略之后，就很容易确定销售人员的职能定位了，对销售人员的考核方面也就明确了。
如：顶益集团在1998年之前的市场策略是靠经销商把康师傅方便面塞满终端渠道，消费者自然就买了，此时销售人员的职能就是和经销商处理好关系，让经销商最大量的进货，把货塞满了经销商的仓库，销售人员就等于完成任务了，而企业的市场目标也就达成了。 但是1998年之后，由于竞争者绕过第一级经销商而直接和第二级经销商打交道，这样就堵塞了顶益集团倚以为重的一级经销商的商品流动渠道，大批的货品堆积在仓库里而无法到达二级经销商，更无法到达终端。在此情况下顶益集团的市场策略是抢夺终端渠道，在这种策略下，销售人员的职能不再是去和经销商打交道，而是要去和渠道终端（小卖店、商场）打交道，要保证每个小卖店里都有康师傅的方便面卖，如果在所辖区内小卖店里没有摆上康师傅方便面，那就是这个销售人员的失职。所以销售人员的目标就是保证康师傅方便面占领终端，再配以公司的广告、产品定价等措施最后达成销量。如果没有以上明确的市场策略和销售人员的职能定位，顶益集团对销售人员的考核不仅谈不上公平性，而且是无论如何也难以达成市场目标的。
3、合理的业绩指标与标准化的考核标准
在有了明确的市场策略和清晰的销售人员职能定位之后，需要有针对性的设定与之匹配的绩效考核指标。如果企业希望销售人员以自己的能力、技巧、方法和手段来达成销售额，考核指标就可以简单的定位销售额、回款额。而如果希望维持与客户长久的合作关系，那么客户满意度、投诉率等指标就要列上考核范围。
有一个比较重要的是，由于企业在各个区域市场上采取的营销方式和策略不尽相同，比如对于成熟市场要求达成销售额度为主，而对于新开发的市场则要求渠道建设为主，对于这些不同目标市场情况，需要制定标准化的业绩衡量标准，以便于对比销售人员之间的工作业绩和个人努力程度。
4、销售人员的薪酬设计
销售人员的薪酬政策与以上四个方面相匹配的， 其薪酬设计的基本原则就是建立和企业市场战略和政策、销售人员职能定位以及绩效考核指标相一致的薪酬体系。销售人员的薪酬就可以看作是对基本工资、奖金和佣金这些基本成分的选择与组合，组合支付计划包括了三个大类：纯工资计划、纯佣金计划及混合支付计划，混合计划中有包含了“工资+奖金计划”、“工资+佣金计划”及三者的复合支付计划。其中纯工资计划保障性、稳定性较强，适用于工作例行性强、周期长、额度大的销售工作；纯佣金计划风险性最高,强调短期可量化的业绩结果；混合计划则具有激励性和风险性兼容的特点，但是管理难度相对较高。从具体设计中我们会发现可变部分与基本工资的构成比率往往是设计计划的关键，它是对可变薪酬量与固定量进行调节的“调节器”。通过下表可以看出不同比值的适用性。
可变报酬 基本工资 强调收入的保障性 销售人员对销售业务的可控程度 支付周期 适用的环境
75% 25% 几乎不强调 很高 按周 �6�1初创期的公司
�6�1直销
�6�1高激励定位
�6�1较少的管理控制
50% 50% 一般 高 按月 �6�1在从事一般性的销售工作
�6�1中等的管理控制
�6�1服务性的销售（如：保险公司）
25% 75% 比较重视 一般 按季度 �6�1成熟的公司
�6�1较高的管理控制
�6�1工业产品的销售
10 90% 非常重视 低 按季度 �6�1销售新人
�6�1严格的管理控制
�6�1强调销售的过程性
二、缺乏考核前的沟通、考核后的反馈
现在许多企业在考核的整个环节中忽视了考核前沟通、考核中沟通及考核后反馈的三个重要环节。考核前的沟通有利于销售人员充分认同和接受指标和标准；考核中的沟通则有利于提高考核本身的柔性，尤其当销售工作受到自身不可控的外部市场因素影响的时候，可以促进考核指标和标准的及时调整；考核后的反馈一方面就是用来考核销售人员工作中的存在问题，再制定相应的改进策略，帮助员工的绩效发展，促进员工在绩效方面的不断提升和改变，引导销售人员的工作行为，从而实现公司的营销策略规划；另一发面也给销售人员提供了申述的机会，增强他们与组织的沟通，降低流失率。
对于目前企业来说，根据企业发展的阶段，基于整体营销策略的要求，合理制定绩效考核指标，同时重视绩效考核沟通，将考核后反馈的内容真正落实到实处，从而有效引导销售人员的工作行为；同时激发销售人员的工作潜能，充分发挥绩效考核对营销人员的激励作用，为企业带来更大效益，并建立起真正实效的绩效考核体系。

销售人员绩效考核方案~

　　绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动个人和团队有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。
　　绩效管理的意义绩效管理促进质量管理
　　绩效管理提高员工工作的动机水平
　　绩效管理促进组织内部信息流通和企业文化建设
　　绩效管理促使人力资源管理成为一个完整的系统
　　绩效考核是一个体系主要操步骤如下：（下面为了你的操作性，举了例子）
　　一绩效管理四阶段及闭环体系
　　1.绩效计划与活动：
　　与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划 时间：新绩效期开始
　　2.绩效实施与管理：
　　活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议。 时间：整个绩效期间
　　3.绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论.。 时间：绩效期间结束时
　　4.绩效评估（评价）：活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时
　　二、绩效考核主体培训的内容及方式
　　考核道德
　　考核纪律
　　考核基础理论知识
　　考核技能
　　四、绩效指标的制定
　　绩效考核项目 比如：
　　1.销 售 利 润
　　绩效标准年销售额超过500万；年净利润超过50万
　　2.费 用
　　实际费用与预算之间的差异
　　实际费用与预算费用控制在10%以内
　　3.客 户 服 务
　　投诉率
　　客户投诉率不得高于5%
　　五：绩效考核指标的分类
　　一般按照按内容分的：
　　工作业绩考核指标（完成工作的数量、质量以及为组织作出的贡献）
　　工作能力考核指标（体能、学识、智能、专业技能）
　　工作态度考核指标（敬业、勤劳、忠诚、自制、进取、协作、热情）
　　六、绩效考评指标选择的方法（C）
　　A.
　　工作分析法（HR主管职位说明书）
　　B.
　　个案研究法
　　C.
　　问卷调研法（HR员工关系调查问卷）
　　D.
　　专题访问法（类同结构化面试）
　　E.
　　经验总结法

　　一、考核原则
　　1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。
　　2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。
　　3．考核结果与员工收入挂钩。
　　二、考核标准
　　1．销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。
　　2．销售人员行为考核标准。
　　（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。
　　（2）履行本部门工作的行为表现。
　　（3）完成工作任务的行为表现。
　　（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。
　　（5）其他。
　　其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。
　　如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。
　　三、考核内容与指标
　　销售人员绩效考核表如下表所示。
　　销售人员绩效考核表
　　考核项目考核指标权重评价标准评分
　　工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额÷计划完成销售额×100%
　　考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分
　　销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分
　　新客户开发15%每新增一个客户，加2分
　　定性指标市场信息收集5%1．在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分
　　2．每月收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣1分
　　报告提交5%1．在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分
　　2．报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分
　　销售制度执行5%每违规一次，该项扣1分
　　工作能力分析判断能力5%1分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断
　　2分：一般，能对问题进行简单的分析和判断
　　3分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中
　　4分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩
　　沟通能力5%1分：能较清晰的表达自己的思想和想法
　　2分：有一定的说服能力
　　3分：能有效地化解矛盾
　　4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通
　　灵活应变能力5%应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施
　　工作态度员工出勤率2%1．月度员工出勤率达到100%，得满分，迟到一次，扣1分（3次及以内）
　　2．月度累计迟到三次以上者，该项得分为0
　　日常行为规范2%违反一次，扣2分
　　责任感3%0分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真
　　1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任
　　2分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责
　　3分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作
　　服务意识3%出现一次客户投诉，扣3分
　　四、考核方法
　　1．员工考核时间：下一月的第一个工作日。
　　2．员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。
　　3．员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%；业绩考核额度占15%；行为考核额度占5%。
　　4．员工考核挂钩收入的计算公式为：z=
　　公式中具体指标含义如下表所示。
　　公式中具体指标含义
　　指标含义
　　A不同部门的业绩考核额度
　　B行为考核额度
　　C当月业绩考核指标
　　X当月公司营业收入
　　Y当月员工行为考核的分数
　　Z当月员工考核挂钩收入的实际所得
　　5．员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。
　　6．员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。
　　五、考核程序
　　1．业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。
　　2．行为考核：由销售部经理进行。
　　六、考核结果
　　1．业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。
　　2．员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。
　　3．每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。
　　4．如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部提出。